那是在2008年，潘晓峰结识了当时的女友，也是现在的太太。他回忆说，那时自己在北京有一份不错的工作，但是女友的家在上海，毕业之后要回上海工作，同时，女友的家境不错，他希望自己能给女友更好的生活，于是，义无反顾来到上海，开始了创业之路。
2009年3月，潘晓峰第一次创业启动，着手品牌家纺网的筹备。这个项目结合了自己的工作经历，定位帮助优秀的家纺品牌来做互联网招商。
这其实也是现如今B2B的雏形，“这是1.0时代的B2B”，潘晓峰解释说，主要的商业模式是，从线上引流，招来加盟商，把它撮合给品牌商，让他们在线下开店。如果开店成功，品牌商返给品牌家纺网佣金。
佣金的额度，是加盟店首批进货额的10%。潘晓峰回忆说，当品牌家纺网处于强势地位的时候，甚至还会收取广告费。每年的收入是包年的广告费和项目，同时，潘晓峰还为所有的客户提供了一套招商管理系统，这是一套方便上下游沟通的ERP系统，不仅可以让谈判的效率更高，同时也方便品牌家纺网监控客户是否成交的情况，防止跳单的发生。
启动资金是100万，现在回想起来，潘觉得这些钱其实足够，甚至还有可能花不完，但是因为初次创业经验不足，潘晓峰还是在用钱的地方走了一些弯路。
从大公司出来的潘晓峰，习惯了“高大上”的工作环境，光是装修，就花了近20万。同时，对于打磨产品，有近乎偏执的执着，“我们把这个网站的每一篇文章，每一个版本的设计，一遍遍的修改，做产品就花了近一年的时间。”
从内心来看，潘晓峰希望，希望这个网站一出场，就能给所有的受众以惊艳之感，他努力将内容和市场做到极致。
虽然网站推出后，访问量还不错，但潘却犯了一个致命的错误，公司的销售环节一片空白，公司的生存成了问题。
到了2010年过年的时候，要给15、6个员工发工资，潘晓峰发现自己拿不出钱来了，恰逢过年，他四处筹钱，甚至还把自己哥哥的彩礼借来，给员工发了工资，算是捱过了难关。
春节过后，原来的公司“召唤”他回来上班，他也确实需要这样一份工作的收入来还债。但是半个月后，他还是无法舍弃自己的创业项目，再次回到了上海。
痛定思痛，潘晓峰开始对自己的创业项目进行大刀阔斧的改革。先是裁员，一家收入并不高的公司，不需要这么多员工，其次，公司不需要如此高大上的办公地址，从徐汇区搬到了浦东的金桥，第三，加强销售环节。总之，不仅要节流，还要开源。
就这样，公司渐渐缓过来，2010年下半年，销售有了很大的起色。2010年收回了投资成本，进入了盈亏平衡的状态。
对于当时的细节，潘晓峰还有非常清晰的印象。“第一个客户是一个家纺企业，规模实际上并不大，我跑了很多次，当时我们其实什么业绩都没有，对方可能是被我们的诚意打动，给了我一个一年的销售广告费用，十万元，且一次性付清了，给了当时的我们以很大的鼓舞。”
公司发展渐渐走上了正轨，2011年开始进入了高速发展期，到2013年，几乎将家纺行业将近300个品牌合作遍了，公司每年撮合加盟的交易近10亿元，近20人的公司，每年能实现年收入1000多万元。
这看起来是非常不错的结局。潘晓峰在财务上实现了自由，也迎娶了自己的女友，在常人看来，这样的人生也算是非常完美了。
但潘晓峰总觉得，隐隐有不对的地方。
第一次创业，除了有爱情的驱动，潘晓峰本意是希望通过自己的作用，让加盟商通过好的品牌来开店，实现“大家都赚钱”的美好愿望。但是，他发现，事实并非全部如此。
合作了近300个品牌，听起来很美好，但回访这些加盟店，潘却发现，大概80%的人依然处于略微盈利或者亏损的边缘，“我就好像一个红娘，给双方介绍认识，却发现两人的婚姻并不幸福。”潘晓峰觉得自己很愧疚。
客观的环境是，合作遍了所有的家纺品牌之后，家纺品牌网也遭遇了天花板，需要新的发展空间。
于是，2012年底，他启动了第二个创业项目——店行家。让20%的成功加盟商，给80%业绩平平的加盟商传授经验，用微视频的方式进行在线教育，当时的背景是，移动互联网兴起，在线教育行业火爆，潘晓峰希望借此势能，有更大的发展空间。
虽然流量不错，口碑也挺好，但运营了接近两年之后发现，店行家可以作为品牌家纺网的附加值存在。在家纺行业，在线教育并不是刚需。
经认真分析后，潘总结认为，零售的三个环节是人、店、货。真正影响零售价格的，其实是货。货的涵盖内容很广，包括店内的商品结构，商品陈列、商品价格带以及商品定位。品牌商在当地加盟成功的本质原因，在于要在对的地方开对的店。“很多小B店不成功，其实不是在人上，也不是在店上，其实是在货上”，有了这样的判断后，潘晓峰决心开始切货，从本质上去帮助小B店改变生存状态。
本着做货才可以帮人的发愿，2014年底，潘晓峰启动了千家万纺的创业项目。与初次创业环境不同的是，他开始在资本市场上寻找财务投资人。
也正是在这个时候，险峰长青接触到了千家万纺，家纺市场拥有万亿级的市场规模，而潘晓峰在行业内浸润了近十年，具有丰富的资历，加之这个行业集中度不高，非常分散，显然有巨头出现的机会。
在此背景下，双方很快签订了投资协议，2015年1月敲定了天使投资。
因为有了初次创业的经验，千家万纺避免了创业中的“坑”。技术先行，通过做比较轻的能满足需求的H5产品上线来汇聚需求，紧接着，尽快搭建起销售团队。
因为有许多线下资源，项目实现了零启动，第一个月销售额就上了十万。
除了创业路径的驾轻就熟，在潘晓峰看来，千家万纺的迅速起量，其实也是因为抓住了行业的本质。
品牌商分散，批发市场鱼龙混杂，很多小B店不仅无法选择到性价比最高的产品，同时还承担着库存的压力，千家万纺从出发的第一天起，就拥有自己的买手团队，直接去厂家合作。同时，确定自己筛选的标准，首先在质量上要达到二线品牌的标准，其次价格要合适，跳过批发商的环节，直接让工厂价格与小B店对接。
“你可以把我们理解成为线上最大的批发市场。”潘晓峰如是解释说。
与此同时，在千家万纺的平台上，可以在线支付，省去了个体户跑银行去汇款的麻烦。出现任何问题，千家万纺先行进行赔付。
与其他B2B平台思路不一样的是，潘晓峰并没有一开始就做撮合，而是直营：“一开始，我认为两头我们什么都不是，针对小B店，我们没有好货，针对上游工厂，我们没量，所以我们自己把货放到自建仓里来卖。”
凭借自己在行业多年内的经验，潘很了解什么是好货，因此做了半年的直营，就将直营的量做起来了，每月接近一千万的流水。
在每月流水接近800万的时候，千家万纺已经与近30家上游厂家达成了合作，并成为其中很多厂家最大的客户，因此在采购端也变得强势起来。“我不在付钱采购，而是将工厂的货放到我的仓库里，卖完之后结算，卖不完就退货。”
预计到年底，千家万纺将达到每月4000万的销量，全年的销售将达到4个亿。
虽然发展相对顺利，潘晓峰也时刻警惕竞争对手。在他看来，B2B的交易是没有护城河的。因此，千家万纺也在做交易模式的创新——期货模式，“我们叫B2F，F是指工厂，具体说来，就是工厂把设计稿放在千家万纺的平台上聚单。如果起订价是一千个，设定在二十四小时内聚单，聚单成功就生产，不成功就退款不做。”
实际上，这也是在做小批量化的定制，要求供应链有较快的反应速度。目前，千家万纺的时间周期是15—20天。
这样的模式，让小B店和厂家都受益，任何一家小B店都无法承受一千单的库存量，但是量小确实又无法在工厂下单，而工厂端，因为知悉了下游的需求，也不会因为不了解情况盲目生产而产生库存，按需生产，几乎可以实现零库存。
为此，潘晓峰提供“畅销指数”的服务，即打开千家万纺的APP，可以去查阅某种款式的货物的畅销指数。基于千家万纺各类数据的支撑，可以为当地的小B店提供进货依据。不仅让服务更为到位，同时也增加了小B店在APP上的粘性。
潘晓峰深知，小B店除了想要好货，还需要人流，随着移动互联网越来越成熟，下一步，他想为更多的传统零售的从业人员提供拉新工具。
在千家万纺的用户画像中，服务对象有四类：一是线下的实体店，第二是电商平台上的中小卖家，第三是微信为代表的移动电商，第四则是贸易商。潘希望，自己能把他们的需求量聚合起来，为他们提供增值服务，“让所有的小B店都能赚到钱。”