【品牌家纺网讯】40岁出头的王歆，在CIO中经历可谓特别。用他自己的话来说，“我的职业经历大概会让人不放心。”
在长达20年的工作经历中，王歆历经了7家公司，中间去创业一年。
要说王歆“爱折腾”求变化，其实也挺专一。除去创业的一年时间，王歆一直在零售行业不断耕耘，尤其在服务行业呆了十年。目前除了身为罗莱互联网大数据中心总经理外，还是华东时尚行业CIO联盟的创始人和发起人。
“一般来说，零售行业可以分成两种，一种是专卖零售，一种是民生零售。民生零售就是超市、大卖场、便利店，专卖零售比如珠宝、服装行业。而我差不多在民生零售和专门零售各干了十年。”
丰富的职业经历让王歆对于CIO有着自己的理解。在他看来，目前国内真正意义上的CIO还是非常少，大部分的IT负责人还是处于“”的状态。
“信息主管这个职务在企业的层级可分为三个层次，第一层是IT经理，第二层是IT总监，第三层才是CIO。IT经理所做的绝大部分事情都可以称之为企业信息化工作，比如说日常系统维护和网络维护。到了IT总监的级别，则要利用整个企业的IT资源来帮助企业的业务部门做驱动的。也就是说，当企业有了一定的营运想法并正要形成商业模式的时候，需要各种资源介入，包括信息资源。在这个过程中，IT负责人站在整个商业模式的高度，主动地去配合企业的战略。”
做IT最高层次的CIO，既然与诸如CEO、CFO等等能一起并称CXO，就必须更进一步，进入企业的核心战略层。
“参与到公司整个战略管理，影响企业的战略方向。这一方面取决于企业对于IT的投入和重视程度，另一方面也对CIO提出了新的要求，不仅要懂IT，更加要懂业务。”
王歆指出，IT虽然并不会改变业务本身，但一旦利用恰当，就会彻底改变商业模式的运转。在这个过程中， CIO承担了商业模式的整体赋能和运转平台的搭建。王歆指出，IT虽然并不会改变业务本身，但一旦利用恰当，就会彻底改变商业模式的运转。在这个过程中， CIO承担了商业模式的整体赋能和运转平台的搭建。
“举个例子，从上海到北京我可以选择：步行，自行车，高铁，飞机。本质上这几种模式都是交通，只是使用的交通工具不一样。但在上海骑着自行车去北京，还是开着汽车去北京完全是两种概念。有了汽车这个工具我们会觉得100公里不是问题，有了飞机这个工具我们认为上万公里不是路。IT对于业务的促进，正如飞机、汽车、自行车思考我们提供的服务到底是那一个层级，自然所能带来的价值，也就完全不一样。”
2016年1月，王歆加入罗莱家纺，着手开始了他的PAI战略布局。在整个家纺的细分领域里面，罗莱在IT方面的投入称得上是细分领域领先，这也罗莱的信息化建设有足够的空间。
PAI分别对应的是PC、APP、IM，其中P占20%，A占70%，I占10%，即王歆口中的271原则。
“原先罗莱的IT核心系统是比较重型的，无论是数据分析还是系统运维，绝大部分工作都是由PC来完成。沟通则要通过邮件或者电话。PAI战略的宗旨是移动化和轻量化。除了少数系统还继续留在PC上，而其他全都App化。当问题产生的时候是通过IM工具来沟通。”
通过PAI战略，王歆希望为罗莱打造一个即时沟通、即时反馈的管理体系和销售运营的服务体系，从而优化整个EBC的体验（E是员工，B是供应商和经销商，C是顾客）。
“IT系统就好比人的神经，神经反应快慢决定了大脑思考能力。当企业产生很多数据的时候，能不能将信息即时准确地反馈给管理层和基层，来匹配相应的举动，这是企业管理的关键。”
王歆向记者提到一个很经典的问题：到年底你是愿意接受2000元的奖金，还是愿意跟创始一起共进晚餐？对于该问题的调研结果是，68%的人选择跟创始人共进晚餐。
“但创始人只有一个人，员工有上万人。假设每一小时见一个人，一年也见不完。于是我们换一种模式，让董事长主要和一线优秀员工交流。但如果依赖于传统方式，这往往还是要经过多个管理层级，很难实现即时的互动和反馈。”
而基于PAI战略，罗莱可以构建起企业沟通的扁平化以及即时反馈机制，打造以业务为驱动的IT体系。
“比如，VP的办公室里面放了一个大屏幕，每天到下午5点窗口就跳出来磁贴，华东地区的Top Sales王某某、华北地区的Top Sales黄……然后企业VP点开TOPSALES的名字，一下子就冒出来红包，立马给到TopSales。这样，企业vp能够时时刻刻关注一线销售。同时，领红包的人作为一种骄傲，也会愿意在朋友圈分享。假设企业VP每天就能够跟20多位Top Sales进行互动，每个Top Sales朋友圈有1000个朋友，相当于董事长只要花1到2分钟就可能影响到2万人。这就是一种通过IT进行即时反馈的方式。”
对于传统地IT“”类工作，王歆也借由PAI战略，构建了主动服务体系和自反馈体系，希望改变原本低效的服务流程。
“举一个例子，以前员工通过打热线电话进行IT报修，整个流程比较繁琐。因为大多数员工说不清楚到底是出了什么问题，只是发现蓝屏了，系统不正常了。负责接电话的热线也没法直接处理问题，要再转给相应的IT员工。所以整个服务体验就非常不佳。这些服务电话往往到最后都不了了之。”
现在通过构建主动服务体系，员工的报修绕过了中间环节，直接抵达IT工程师，并通过一定的激励和反馈机制，来促进工程师的积极性。
王歆告诉记者，在罗莱的IT部门办公室里，可以看到一个悬挂着的显示屏，上面展示了当天的所有IT事件以及反馈情况。
“现场的显示屏和我们员工手机上显示的是一样的，都可以看到当天的IT事件。对于希望报修的员工来说，只要通过手机填写报修单，选择报修哪个系统，简单描述一下问题并拍照，一提交，就直接推送到相应的工程师那里。一旦维修完毕以后，工程师就点击完成，这时候工程师就会收到红包。红包以罗莱币的形式发送，可以1比1提现，而做得不好会有差评。”
依靠这一套主动服务体系，管理者很容易能清楚了解到每个月的事件受理情况、员工的服务态度和评价。同时，对整个报修过程的信息梳理又形成一个知识库，公开给全体员工，形成正向的反馈循环。
“可以说，通过一系列的IT体系构建，让信息变得更透明。信息透明了以后才能更好地资源共享和即时反馈，资源才会被最大化地利用。只有这样，才能真正意义上的提升整体IT乃至业务效率。”王歆总结道。